ภาวะผู้นำของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในภาวะวิกฤติขององค์กร

ดิลก ถือกล้า

บทนำ
           ในโลกความเป็นจริงของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้สวยหรู งดงาม ราบรื่น หรือสามารถสร้างกระบวนการหรือแนวทางการทำงานให้เป็นไปตามหลักทฤษฎีที่ทุกคนได้รับรู้กัน แต่หากเพราะงานบริหารทรัพยากรมนุษย์จะแยกไม่ออกจากองค์กร และธรรมชาติขององค์กรก็จะเผชิญกับมรสุมที่ผ่านเข้ามาอยู่เป็นระลอก มากบ้างน้อยบ้าง หนักบ้างเบาบ้างขึ้นอยู่กับเหตุและปัจจัย ซึ่งมรสุมเหล่านั้นเองจะส่งผลกระทบต่อคนในองค์กร อันเป็นเหตุให้นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรจะต้องโดดเข้ามาเป็นผู้เล่นสำคัญในอันที่จะเป็นตัวหลัก หรือแม้แต่เป็นผู้นำพาองค์กรให้ผ่านพ้นวิกฤติที่เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลาได้ จึงน่าสนใจว่า ภาวะผู้นำแบบไหนของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะช่วยให้องค์กรผ่านมรสุมที่ว่านั้นได้
          และเพื่อวางกรอบให้ชัดเจน  ผู้เขียนขอให้ความหมายของคำว่า “วิกฤติขององค์กร” ในที่นี้จะหมายความถึงเป็นสถานการณ์ที่องค์กรไม่ได้อยู่ในภาวะปกติ เป็นภาวะที่คนในองค์กรเกิดความไม่มั่นใจไม่เชื่อมั่นกับสถานภาพองค์กร เป็นภาวะที่ผลประกอบการอยู่ในสถานการณ์ล่อแหลม เป็นสภาวะที่เกิดบรรยากาศการต่อต้านการไม่ยอมรับของคนในองค์กรต่อนโยบายของฝ่ายจัดการในแทบทุกๆเรื่อง ซึ่งสิ่งเหล่านี้อาจเกิดจาก
          • เกิดจากสถานการณ์การบริหารภายใน หรือการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร แล้วนำสู่ภาวะวิกฤติที่อาจจะไม่คาดคิด เช่น การควบรวมบริษัทแล้วสร้างความแตกแยกอย่าง รุนแรง การดำเนินแนวทางแรงงานสัมพันธ์อย่างบุ่มบ่ามจนเกิดการแทรกแซงจากภายนอกแล้วลุกลามออกไป
          • เกิดจากผลกระทบจากภายนอก เห็นได้ชัดเจนอย่างที่กำลังเกิดขึ้นในเวลานี้เช่น ภาวะราคาน้ำมันที่ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อการดำเนินธุรกิจ การเกิดภาวะทางเศรษฐกิจที่ส่งผลให้การดำเนินธุรกิจต้องชะงักงัน
ซึ่งไม่ว่าภาวะวิกฤติที่ว่านั้นจะเป็นรูปใด นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่เจอสถานการณ์เช่นนี้ก็เลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องรับมือกับมัน โดยจะต้องใช้ภาวะผู้นำเพื่อฟันฝ่าให้องค์กรสามารถผ่านไปได้

ธรรมชาติของการเกิดภาวะวิกฤติในองค์กร
           โดยประสบการณ์และการเฝ้าสังเกตของผู้เขียน ธรรมชาติของภาวะวิกฤติในองค์กรทั้งเกิดจากผลกระทบภายนอกและผลกระทบจากภายใน จะมีพัฒนาการที่คล้ายๆกัน คือ ภาวะการเริ่มก่อตัว ภาวะการสับสน ภาวะการแพร่ขยาย ภาวะการเกิดกระแสหลัก และภาวะการเกิดการปะทะอาจที่อาจจะทำให้เกิดการแตกหักหรือยกระดับของภาวะวิกฤติ ซึ่งรายละเอียดจะกล่าวได้ดังนี้
           ภาวะการเริ่มก่อตัว เป็นสภาวะการเริ่มต้นที่อาจมองเห็นหรืออาจะไม่ทันสังเกตเห็น บางครั้งการก่อตัวอาจเกิดจากน้ำผึ้งหยดเดียว แต่บังเอิญเป็นหยดที่เหมือนฟางเส้นสุดท้ายของสถาณการณ์ เช่น การใช้คำพูดรุนแรงของผู้จัดการฝ่ายผลิตกับพนักงานปฏิบัติการ ทำให้เกิดการรวมตัวกันอย่างเงียบๆ หรือมีข่าวออกมาว่า ธุรกิจบริษัทกำลังอยู่ในช่วงขาลง ทำให้พนักงานเริ่มจับกลุ่มพูดคุยกันด้วยความกังวล ยิ่งถ้าในวงสนทนาเป็นพนักงานระดับสูงจากฝ่ายบัญชีการเงิน ก็ยิ่งทำให้การสนทนามีความน่าวิตกกังวลมากยิ่งขึ้น
           ภาวะการสับสน เป็นสภาวะที่ข่าวลือเริ่มทำงาน จากการซุบซิบหรือการรวมตัวอย่างเงียบๆ ก็กลายเป็นข่าวลือที่เริ่มจากในกลุ่มหนึ่ง แล้วข้ามไปอีกกลุ่มหนึ่ง แต่ก็ยังอยู่ในสภาวะที่ “เขาลือกันว่า” หรือ “เขาพูดกันว่า” เป็นภาวะสับสนคือคนในองค์กรจะเชื่อครึ่งไม่เชื่อครึ่ง หากองค์กรมีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพก็จะสามารถลดแรงกระเพื่อมได้
           ภาวะการแพร่ขยาย เป็นภาวะที่ข่าวลือเริ่มทำงานอย่างได้ผล คนที่ไม่เชื่อเริ่มเชื่อ คนที่เชื่อก็ยิ่งมั่นใจมากขึ้น แล้วแผ่ขยายไปทั้งองค์กร เช่น เชื่อกันอย่างแพร่หลายว่าองค์กรจะไปมีรอด จนนำไปสู่ภาวะการเกิดกระแสหลัก
          ภาวะการเกิดกระแสหลัก เป็นภาวะที่ความวิตกกังวล ความไม่พึงพอใจ หรือความรู้สึกต่อต้านเป็นเรื่องที่คนส่วนใหญ่ในองค์กรรับรู้ได้และเกิดการคล้อยตาม เริ่มมีการเรียกร้องเพื่อให้มีการดำเนินการหรือกำหนดแนวทางที่ชัดเจนในการดำเนินการต่อปัญหาที่ได้เกิดเป็นกระแสหลัก
          ภาวะการเกิดการปะทะ เป็นภาวะที่ฝ่ายบริหารอาจไม่ได้ตอบสนองตามที่ต้องการ หรือตอบสนองไม่ถูกจุด หรือมีการตอบสนองด้วยท่าทีที่ไม่เป็นบวก หรือพนักงานด้วยกันเองอาจมีความเห็นต่าง เช่น บางกลุ่มอยากให้บริษัทเปิดการเกษียณอายุก่อนกำหนดเพราะอยากได้เงินไปตั้งตัว ในขณะที่พนักงานบางกลุ่มไม่อยากให้มีเพราะมองว่าจะกระทบกับความมั่นคงในการทำงานของตน เป็นต้น และเมื่อความต้องการไม่ได้รับการตอบสนอง หรือมุมมองต่างกัน แล้วเกิดการปะทะกัน หากจัดการได้ไม่ดี อาจนำไปสู่การแตกหัก หรือเพิ่มระดับของวิกฤติก็อาจเป็นได้
         ดังนั้น ด้วยความแตกต่างของลักษณะของการเกิดวิกฤติในแต่ละช่วง การใช้ภาวะผู้นำของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละช่วงจึงต้องดึงเอาคุณลักษณะของการเป็นผู้นำที่แตกต่างกันมาใช้เพื่อให้สามารถจัดการกับภาวะวิกฤติได้อย่างดีที่สุด ซึ่งจะได้กล่าวต่อไป  

การสร้างภาวะผู้นำของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์
          ภาวะผู้นำในที่นี้ ผู้เขียนจะให้ความหมายอย่างสั้นและครอบคลุม คือ ความสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นเห็นคล้อยตาม และปฏิบัติตามสิ่งที่ผู้นำได้แสดงให้เห็นว่า ดี ว่าเหมาะควรแก่การปฏิบัติ เพื่อนำไปสู่เป้าหมายสูงสุดที่ต้องการ ทั้งนี้ ผู้เขียนมองว่า ภาวะผู้นำของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละช่วงของการเกิดวิกฤติ อาจเหมือนหรือแตกต่างกันไปได้ดังนี้
          ภาวะการเริ่มก่อตัวและภาวะการสับสน เป็นช่วงที่หลายอย่างยังไม่ชัดเจน และต้องการการได้รับการส่งสัญญาณทีทันต่อเวลา ภาวะผู้นำที่ควรสร้างให้เกิด ก็คือ เริ่มจากตัวผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์เองที่จะต้องสร้างมุมมองในเชิงบวกให้เกิดขึ้นกับตนเองอยู่เสมอ เพื่อให้วิธีคิด การตัดสินใจ การเข้าไปพูดคุยกับคนรอบตัวเป็นไปอย่างมีทางออก และเปล่งประกายของความคิดบวกให้กับคนรอบตัว และนำไปสู่การสร้างให้เกิดความไว้วางใจจากผู้เกี่ยวข้องในทุกระดับ โดยการจะให้เกิดความไว้วางใจสำหรับนักบริหารทรัยากรมนุษย์อย่างน้อยจะต้องทำให้ผู้บริหารเห็นว่าเรารู้จริงรู้ลึกเรื่องการบริหารคน รู้เรื่องธุรกิจ และรู้ว่าจะเข้าไปมีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางองค์กรอย่างไร ซึ่งตรงนี้จะทำให้เกิดการส่งสัญญาณมาถึงนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ทันต่อเวลา และเมื่อรู้แล้วว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะต้องลงไปแก้ปัญหา โดยคุณลักษณะที่สำคัญและจำเป็นอย่างมากก็คือ การมีทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ รู้ว่าจะสื่อสารเมื่อใด ต้องใช้วิธีการสื่อสารแบบไหน เนื้อหาอะไรที่ต้องสื่อลงไปในแต่ละกลุ่ม เพื่อให้เกิดความเข้าใจก่อนจะบานปลาย เคยมีกรณีตัวอย่างที่เกิดขึ้นแล้วในบริษัทแห่งหนึ่งที่เมื่อบริษัทจะต้องหยุดการผลิตสินค้าหลักที่ผลิตมานานปี เพื่อเอาสินค้าตัวใหม่ที่มีเทคโลยีสูงกว่า แต่ด้วยการวางแผนการสื่อสารที่ไม่ดี ทำให้พนักงานเกิดการลือกันว่า จะมีการปิดโรงงาน แต่เมื่อผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ทราบข่าว ก็ได้ลงไปคุย มีการทำประกาศจากกรรมการผู้จัดการ มีการสื่อสารเป็นวารสารภายในแบบสบายๆ มีการสร้างบรรยากาศให้เห็นอนาคตที่สดใสของบริษัทจนสถานการณ์กลับมาเป็นปกติ
         ภาวะการแพร่ขยายและภาวะการเกิดกระแสหลัก หากภาวะการเกิดวิกฤติได้เดินมาถึงขั้นนี้ ส่วนใหญ่มักจะมีตัวหลักในการทำให้เกิด หรือเป็นแรงส่งให้เกิดเป็นกระแสหลัก จะด้วยความตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม แล้วที่น่าสนใจก็คือ ตัวหลักเหล่านี้ หลายครั้งก็มักจะเป็นกลุ่มที่มีบทบาทในองค์กร อยู่ในตำแหน่งที่เป็นกำลังหลัก คุณลักษณะของภาวะผู้นำที่ต้องใช้ในสถานการณ์นี้ ก็คือ ความสามารถในการหยั่งรู้สถานการณ์ ซึ่งความสามารถในการอ่านสถานการณ์นี้ เป็นเรื่องที่อาจจะไม่ง่ายสำหรับทุกคน แต่ก็อาจฝึกฝนได้ โดยใช้หลักที่ว่า ฝึกให้รู้ตน รู้ประมาณ รู้กาล รู้บุคคล รู้เหตุ รู้ผล เพื่อจะสามารถประเมินสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง นอกจากนี้ยังต้องมีภาวะผู้นำด้านการบริหารการเมืองในองค์กร โดยนักบริหารทรัพากรมนุษย์ก็จะต้องสามารถเข้าใจถึง “ตัวเล่น” ที่จะมีผลต่อการปรับเปลี่ยนองค์กร มีอิทธิพลต่อความคิดของคนในองค์กร หรือเป็นบุคคลที่คนอื่นๆจะอ้างอิงถึงแม้ไม่ได้อยู่ในตำแหน่งสำคัญใดๆในองค์กรก็ตาม แล้วทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อยกบทบาทหรือปรับบทบาทของตัวเล่นเหล่านั้น เพื่อให้ข่าวลือหรือเรื่องราวที่กำลังขยายตัวลดความแรงของกระแสลง
         ภาวะการเกิดการปะทะ หากภาวะวิกฤติในองค์กรได้เดินมาถึงจุดที่เกิดการแตกแยกกัน ภาวะผู้นำที่ต้องนำมาใช้ก็คือ การบริหารความขัดแย้ง โดยนักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องสามารถรู้ได้ว่า ความวกฤติความขัดแย้งที่เกิดอยู่ตอนนี้ น่าจะมีบ่อเกิดมาจากอะไร เป็นต้นว่า เกิดการการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร เกิดจากการสื่อสาร หรือเกิดจากลักษณะความต่างของพื้นฐานแต่ละคน จากนั้นก็ดูว่าจะใช้วิธีการอย่างไร อาจจะใช้การทำเฉยๆซื้อเวลาหากเป็นเรื่องที่รอได้ อาจจะเป็นการประนีประนอมให้ผู้เกี่ยวข้องได้ประโยชน์ไปคนละนิดคนละหน่อย อาจจะเป็นการสั่งดำเนินการอย่างเด็ดขาดหากมั่นใจว่าวิกฤติที่เกิดขึ้นเราสามารถควบคุมผลกระทบได้ หรืออาจจะต้องยอมเสียบางอย่างไป เพื่อให้องค์กรได้อะไรบางอย่างที่มากกว่าในอนาคต

บทสรุป
          โดยประสบการณ์ของผู้เขียนแล้ว การใช้ภาวะผู้นำของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อรับมือกับการเกิดภาวะวิกฤติในองค์กร จะต้องมาจากความเข้าใจก่อนว่า การเกิดวิกฤตินั้น โดยทั่วไป มีขั้นตอนของมันเองจาก ภาวะการเริ่มก่อตัว ภาวะการสับสน ภาวะการแพร่ขยาย ภาวะการเกิดกระแสหลัก และภาวะการเกิดการปะทะอาจที่อาจจะทำให้เกิดการแตกหักหรือยกระดับของภาวะวิกฤติ โดยแต่ละขั้นตอนก็จะต้องใช้คุณลักษณะของผู้นำที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นคล้อยตาม ไม่ว่าจะเป็นสร้างมุมมองในเชิงบวกให้เกิดขึ้นกับตนเอง การสร้างให้เกิดความไว้วางใจจากผู้เกี่ยวข้อง การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ความสามารถในการอ่านสถานการณ์ ความสามารถบริหารการเมืองในองค์กร และการบริหารความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพ โดยอาจจะต้องใช้คุณลักษณะของภาวะผู้นำหลายอย่างไปพร้อมๆกัน เพื่อให้ภาวะวิกฤติขององค์กรสามารถคลี่คลายไปได้ในทิศทางที่ดี

ตีพิมพ์ครั้งแรกในเอกสารประกอบการสัมนา PMAT เมื่อวันที่22-23 กรกฎาคม 2551 และตีพิมพ์ครั้งที่สองในรูปบทสัมภาษณ์ในหนังสือพิม์ผู้จัดการรายสัปดาห์เดือนสิงหาคม 2551