วางแผนทดแทนในโลกความเป็นจริง

โดย ดิลก ถือกล้า 

 คำถาม

             ดิฉันกำลังปรับปรุงการบริหารคนในบริษัทให้มีความทันสมัยมากขึ้น เพราะที่บริษัทเป็นธุรกิจครอบครัวที่มาถึงรุ่นดิฉันก็เป็นรุ่นที่สามแล้ว ดิฉันไม่อยากให้เป็นเหมือนที่เขาชอบพูดกันว่า ธุรกิจครอบครัวมักจะมาล่มสลายในรุ่นที่สาม ถึงแม้ว่า บริษัทของฉันอาจจะไม่ได้หวือหวาเหมือนห้างใหญ่แถวลาดพร้าว แต่ก็ไม่ได้น้อยหน้าใครเรื่องการโตแบบเงียบๆ ตอนนี้ก็ได้ใช้ที่ปรึกษาและมืออาชีพด้านบริหารบุคคลมาปรับเปลี่ยนอะไรไปได้พอสมควร แต่มีเรื่องหนึ่งซึ่งคือเรื่องเกี่ยวกับระบบการทำแผนทดแทนตำแหน่ง ซึ่งที่ปรึกษาที่มาวางระบบไว้ แนะนำให้ทำไว้แล้วก็เปิดเผยให้คนในบริษัทรู้ ดิฉันไม่ค่อยมั่นใจอยากหาความเห็นจากที่อื่นดู เลยอยากถามว่า ในองค์กรแบบไทยๆจำเป็นต้องมีหรือเปล่า และถ้ามี เราจะเปิดได้แค่ไหน ขอบคุณล่วงหน้านะค่ะ   –   ฉัตรรวี 

ก่อนตอบคำถามผมขออนุญาตอธิบายแนวคิด กับเล่าให้ฟังเรื่องการทำสำรวจชิ้นหนึ่งที่ผมได้ทำเอาเมื่อต้นปีที่แล้ว เพื่อประกอบการตอบคำถามที่จะช่วยให้คุณฉัตรรวีเห็นภาพได้ชัดเจนมากขึ้น

เอาเรื่องแนวคิดก่อนนะครับ เรื่องการวางแผนทดแทนตำแหน่ง ต้องเข้าใจก่อนว่า มันเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนทดแทนตำแหน่งจะเป็นกระบวนการย่อยในกระบวนการใหญ่ของการพัฒนาอาชีพ หรือที่ภาษาทางการบริหารเขามักทับศัพท์ว่า Career Development ในองค์กร แล้วเรื่องการวางแผนทดแทนตำแหน่งก็จะเป็นเรื่องที่ประกอบด้วย 2 ภาพใหญ่ๆ ก็คือ ภาพแรก จะเป็นภาพที่เป็นรูปแบบของแผนผังการทดแทน และ คู่มือหรือแนวทางในการจัดคนลงในแผนผัง กับภาพที่สอง คือ ภาพของวิธีการหรือเครื่องมือในการค้นหาและพัฒนาศักยภาพคนที่จะมาแทนในตำแหน่งระดับขึ้นไป หากว่างลง ดังนั้นเวลาพูดถึงการวางแผนทดแทนตำแหน่ง ต้องมองสองภาพนี้ไปด้วยกันเสมอ

ส่วนเรื่องงานสำรวจที่ผมได้ทำเอาไว้เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2549 หัวข้อ “การนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่ง (Succession Plan) มาใช้ในองค์กร” ตอนนั้นผมเองก็อยากจะได้คำตอบว่า การนำระบบการวางแผนทดแทนตำแหน่งมาใช้ในองค์กรที่เป็นกลุ่มตัวอย่าง เขามีแนวทางการนำมาใช้อย่างไร มีปัญหาอะไรบ้าง และผลกระทบที่เกิดขึ้นเป็นยังไง ตอนนั้นก็ได้รับความร่วมมือถือว่าใช้ได้ครับ มีประมาณ 60 บริษัท ที่พอจะรู้จักก็เช่น กระจกไทยอาซาฮี  กลุ่มบริษัทสามารถ PTT Chem MERSK Toshiba Panasonic NSK Barring Kimberly Clark S&P UFC กับบริษัทที่ไม่ต้องการให้ระบุชื่อ เช่น บริษัทขุดเจาะน้ำมันแห่งหนึ่ง ธนาคารขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง แต่ผมขอยกประเด็นที่ใกล้เคียงกับคำถามของคุณฉัตรรวีคือเรื่องความชัดเจนในเรื่องการจัดทำระบบ และการเปิดเผยกับคนในบริษัท ผลที่ได้เป็นอย่างนี้ครับว่า

§        จัดทำอย่างเป็นระบบและเปิดเผยให้พนักงานทุกคนได้รับทราบมี 25%

§        จัดทำอย่างเป็นระบบ แต่เปิดเผยให้พนักงานเฉพาะบางกลุ่มบางระดับได้รับทราบมี 33.33%

§        ไม่ได้จัดทำอย่างเป็นระบบ และไม่เปิดเผยให้พนักงานได้รับทราบมี 46.67%

ที่น่าสนใจคือ บริษัทที่ได้จัดทำระบบรวมกัน 58.33% จะเป็นบริษัทที่ได้มาตรฐาน มีผลประกอบการดีกว่าอีก 46.67% ที่ไม่ได้จัดทำ

                ผมขอตอบคำถามแบบสั้นๆฟันธงนะครับ

                ในองค์กรแบบไทยๆ จำเป็นต้องมีหรือไม่ คำตอบคือ ต้องมีครับ ไม่ว่าจะไทยหรือไม่ไทย เพราะอย่างที่ได้บอกถึงแนวคิดไปแล้วว่า ถ้าเราจะดูแลคน มีการพัฒนาคน มีการพูดถึงเส้นทางอาชีพ แต่ไม่ได้ทำแผนทดแทนเอาไว้ แล้วคนเก่งๆที่เราอุตส่าห์หามา หรืออุตส่าห์ปลุกปล้ำกันมา เราจะทำยังไงกับเขาละครับ การมีแผนทดแทนตำแหน่ง ทำให้ทั้งเราและคนเก่งๆของเราต่างฝ่ายต่างอุ่นใจ เราอุ่นใจว่ามีคนแทนตำแหน่งสำคัญ ส่วนเขาก็สบายใจว่าเราให้ความสำคัญกับเขาจริง แล้วถ้าผลสำรวจที่บอกไปเชื่อได้ บริษัทที่มีผลสำเร็จทางธุรกิจสูง เขาก็มีระบทดแทนตำแหน่งเอาไว้ทั้งนั้นนะครับ

                จะเปิดได้แค่ไหน อันนี้ตอบยากจริงๆครับ เพราะขึ้นอยู่กับดีกรีของบรรยากาศในบริษัทคุณฉัตรรวีว่ามีพวก “ขี้อิจฉา” กับพวก “หวาดระแวง” มากขนาดไหน แล้วความมีบารมีของเบอร์หนึ่งซึ่งน่าจะเป็นคุณฉัตรรวีเองนะครับว่า มีสูงพอที่จะทุบแล้วทุกคนยอมรับโดยดุษฎีหรือเปล่า เพราะแม้แต่ในผลสำรวจเอง ส่วนใหญ่แล้วก็เปิดให้บางส่วน คุณฉัตรรวีลองประเมินอย่างที่ผมบอกไปอีกครั้งนะครับ แล้วชั่งดูผลได้ผลเสีย

                 ในปีแรกๆ ลองแย้มๆเปิดกันเฉพาะกับผู้บริหารระดับสูงก่อนดีไหมครับ ดูความร้อนแรงของภูเขาไฟในบริษัทว่าเป็นอย่างไร  แล้วว่ากันอีกที       

*ตีพิมพ์ครั้งแรกในคอลัมน์ “HR Solutions” นสพ.ผู้จัดการรายสัปดาห์