โดย ดิลก ถือกล้า
            เมื่อวันจันทร์ที่ 24 พฤศจิกายนที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสเข้าร่วมประชุมกับ Mr. Howard ซึ่งเป็น Director ของ Society of Human Resources Management (SHRM) จากอเมริกา SHRM เป็นองค์กรด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์เช่นเดียวกับ PMAT แต่จำนวนสมาชิกมีเป็นแสนคนและกิจกรรมของเขาอยู่ในระดับที่ส่งผลกระทบสูงกว่ามาก ประเด็นที่เขาได้นำเสนอ และแลกเปลี่ยนกันก็เป็นประเด็นของผลกระทบจากปัญหาวิกฤตเศรษฐกิจของอเมริกาที่กระทบต่อองค์กร 
            และแนวทางที่ HRปรับใช้เพื่อให้องค์กรสามารถผ่านวิกฤติไปได้ หัวข้อประชุมที่ PMAT ตั้งไว้คือ Hamburger Crisis ปราก ฎว่า เขาอ่านแล้วงงใหญ่ เพราะที่นั่นเขาเรียกว่า Housing Crisis ไม่ได้เรียกอย่างที่เราเรียกกันเอง ผมก็เลยได้แง่คิดอย่างหนึ่งว่า ความเป็นวัฒนธรรมของคนเราบางครั้งจะสะท้อนไปในวิธีการนำเสนอแบบไม่รู้ตัว ประเทศเราชอบเรื่องอาหารการกินเพราะความอุดมสมบูรณ์ เมื่อเกิดวิกฤติอะไรก็คิดถึงของกินเอาไว้
           สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากการพูดคุยวันนั้นเมื่อหันมามองปัญหาในสภาพแวดล้อมของไทยก็คือ การจัดการปัญหาเกี่ยวกับผลกระทบกับองค์กรของ HR ไม่สามารถคิดในมิติเดียวอย่างที่ผ่านมาได้อีกต่อไป เมื่อเกิดวิกฤติในปี 40 สิ่งที่ HR ดำเนินการ ก็จะเป็นสองแนวทางหลักๆ คือ แบบฉับไวหรือแบบค่อยเป็นค่อยไป แบบฉับไวก็จะเป็นแนวตัด ลด เลิก เช่น เลิกจ้างแบบทันทีทันใดโดยเลือกกลุ่มเป้าหมายแล้วดำเนินการพร้อมกับเตรียมความพร้อมทางด้านกฎหมายให้ดี หรือเป็นการตัดค่าจ้างหรือลดสวัสดิการต่างๆ ส่วนแนวทางที่สองคือแบบค่อยเป็นค่อยไปก็จะเป็นแนวทางขอความร่วมมือให้ช่วยกันลด เช่น ลดการพัฒนาฝึกอบรม ช่วยกันประหยัด จนถึงช่วยกันไปจากองค์กรที่เรามักจะเรียกชื่อสวยๆกันหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็นการเข้าโครงการร่วมใจจาก หรือโครงการเกษียณอายุก่อน เป็นต้น โดยที่จุดมุ่งหมายทั้งสองแบบคือเพื่อลดต้นทุนเกี่ยวกับคนอย่างตรงจุด
อย่างไรก็ตาม จากปี 2540 เป็นต้นมา การบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงและปรับตัวไปอย่างมาก HRมีการปรับตัวไปใกล้ชิดกับฝ่ายบริหารที่เรียกว่าเป็น Business Partner มากขึ้น มีเครื่องมือทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ทำให้เกิดการพัฒนาศักยภาพของคนไม่ว่าจะเป็นการบริหารผลการปฏิบัติงาน การใช้ Competency การบริหารกลุ่มคนมากความสามารถหรือ Talent เป็นต้น ซึ่งเครื่องมือทางการบริหารเหล่านั้นทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของคนสูงมากขึ้น คนทำงานในตลาดแรงงานกลายเป็นแรงงานที่ใช้ความรู้ที่เรียกว่าเป็น Knowledgeable Workforce เพราะความซับซ้อนของเทคโนโลยีและความรู้ใหม่ๆที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว องค์กรไม่ได้ใช้คนมากอย่างที่ผ่านมา และจำนวนคนที่ใช้ไม่มากก็ได้รับการพัฒนาจนสามารถปฏิบัติงานได้ประสิทธิภาพมากขึ้น ได้ผลสำเร็จของงานมากขึ้น ดังนั้น เมื่อเกิดวิกฤตทางเศรษฐกิจอีกครั้ง การใช้แนวทางเดิมที่มองเพียงมิติเดียวจะส่งผลกระทบต่องค์กรในระยะยาว เช่น การตัดค่าจ้างพนักงานอาจสร้างผลต่อขวัญกำลังใจที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง ซึ่งการที่เราใช้คนน้อยเพื่อได้งานมาก เมื่อกำลังใจตก ประสิทธิภาพก็จะตกมากกว่าเวลาที่เราใช้คนมากงานน้อย หรือการเปิดให้มีโครงการร่วมใจจาก องค์กรก็มีโอกาสสูญเสียคนที่เป็น Talent ไปพร้อมกับความรู้ที่ติดตัวเขาออกไปจากองค์กร ทำให้ฐานความรู้ในการทำงานในการแก้ปัญหาหายไป ดังนั้น การจัดการปัญหาในเวลานี้จึงต้องปรับกระบวนทัศน์ให้มองหลายมิติมากขึ้นกว่าเดิม ตัวอย่างเช่น
-          หากจะใช้การตัดลดค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม HRไม่ควรคิดในเชิงของตัวเลขของงบประมาณที่ถูกตัดออกไปอย่างเดียว แต่ควรจะกำหนดรายละเอียดของการฝึกอบรมที่จัดให้มีในช่วงวิกฤตต้องเป็นการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักโดยตรงเท่านั้น รวมทั้งเน้นการสร้างแรงจูงใจให้เกิดการสอนกันเองภายในองค์กร เพราะการเกิด Learning Organization ได้ต้องมาจากการเกิด Teaching Organization
-          หากจะให้มีการทำโครงการสมัครใจลาออก จะต้องกำหนดแนวทางอย่างรัดกุมและลดโอกาสให้คนที่เป็น Talent ขององค์กรสมัครเข้าร่วมโครงการ โดยการตั้งแนวทางหรือกฎเกณฑ์บางอย่างเอาไว้ นอกจากนี้ ก่อนการประกาศโครงการ ควรมีการกำหนดแนวทางแล้วสื่อสารให้คนเก่งที่น่าจะอยู่ต่อได้เห็นอนาคตว่าเขาจะไปอย่างไร มีเส้นทางอาชีพในองค์กรอย่างไร โดยปรับใช้เรื่องของการทำแผนทดแทน และแผนพัฒนารายบุคคลของคนเหล่านี้เอาไว้อย่างเป็นรูปธรรม ในขณะเดียวกัน ควรกำหนดเงื่อนไขข้อหนึ่งไว้ในการยื่นความจำนงเข้าร่วมโครงการก็คือ ผู้ที่ได้รับอนุมัติจะต้องทำแผนการถ่ายทอดงานหรือสอนงานให้กับผู้ที่ยังอยู่อย่างชัดเจนและเป็นรูปธรรม
-          หากต้องการลดคน แต่องค์กรก็ยังมีโอกาสฟื้นตัวเมื่อฟ้าเปิด แทนที่จะเลิกจ้างคนไปก่อน แล้วเมื่อธุรกิจเริ่มฟื้นก็ค่อยว่ากันใหม่เหมือนที่เคยเกิดขึ้นเมื่อปี 2540 เราอาจจะต้องคิดใหม่ว่าคนที่เกินจากความต้องการในเวลานั้น แต่ยังเป็นกลุ่มคนที่ยังมีศักยภาพ แทนที่จะปล่อยออกไปก็ตั้งเป็นกลุ่มทำงานที่ลงไปศึกษาเพื่อแก้ปัญหาขอองค์กรในลักษณะที่เป็นโครงการจบเป็นเรื่องๆไป หรืออาจจะตั้งโจทย์ให้เขาคิดนอกกรอบลองพัฒนาหรือหาธุรกิจใหม่แล้วให้เริ่มลองลงมือทำดู หลายครั้งที่บางองค์กรได้พิสูจน์ให้เห็นว่า ธุรกิจที่พัฒนาขึ้นมาใหม่นั้นสามารถทำกำไรและกลายเป็นหน่วยธุรกิจที่เลี้ยงตัวเองได้อย่างดี
ที่ผมยกมาเป็นตัวอย่างที่จะให้เห็นภาพว่า ในบริบทที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ผู้บริหารหรือผู้ทำงาน HR จะถูกบังคับโดยสถานการณ์ให้ต้องคิดในหลายมิติว่า จะต้องจัดการกับผลกระทบทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นอย่างระมัดระวัง และมองไปในระยะที่ยาวออกไป หากยังใช้แนวทางการจัดการเพียงมิติเดียว ผลกระทบต่อองค์กรอาจจะยิ่งรุนแรงมากกว่าที่คาดคิดไว้ก็อาจจะเป็นได้
                                                                    ตีพิมพ์ครั้งแรกใน www.hrm-excellence.com พฤศจิกายน 2551